Jahrestagung


Die Digitalisierung fordert neue Geschäftsmodelle

Dass Industrie 4.0 und Digitalisierung mehr bedeuten als einen höheren Automatisierungsgrad und einen Webshop, hat sich unterdessen herumgesprochen. Doch wie sieht die Umsetzung neuer Geschäftsmodelle konkret aus?
Antworten gab es an der Jahrestagung des swisst.net.

digitalisierung

Die Industrie ist nach wie vor der Kern einer gesunden Volkswirtschaft, die auf Vielfalt und echter Wertschöpfung basiert. Für swissT.net-Präsident René Brugger ist klar: Wir müssen alles dafür tun, um diese Wertschöpfung bei uns im Land zu behalten. Besonders bei den KMU ist der Handlungsbedarf gross, um ihre Wettbewerbsfähigkeit, Wertschöpfung und damit auch Arbeitsplätze zu behalten. Besonders jene, die im Inland Zulieferer für die Industrie sind, stehen unter immensem Druck, mit den Preisen der Konkurrenz im Umland gleichzuziehen. Sonst wird die Beschaffung der grossen Abnehmer von ihnen weg-verlagert. Die Lösung dazu liegt in den Prozessen und auch Dienstleistungen respektive deren Effektivität und Effizienz, die im internatio-nalen Vergleich auf höchstem Niveau sein muss.

Einen Weg, sich im Heimmarkt weiterzuentwickeln statt die Produktion ins Ausland zu verlagern, öffnet die Digitalisierung. Dabei geht es nicht nur um die Kosten: Wer in Zukunft (oder besser schon heute) fähig ist, seine Produkte für eine digitalisierte Wertschöpfungskette bereitzumachen, dem Kundenwunsch nach Individualität und kleinen Losgrössen entsprechen kann und es schafft, Services mit Mehrwert zu bieten, der wird sich im Markt mehr als nur halten können – er wird sich mit neuen Geschäftsmodellen auch neue Wachstumschancen eröffnen.

«Vergessen Sie Produkte –setzen Sie auf neue Ideen und Geschäftsmodelle!»

Dr. Christoph Meister, BGW AG

Die billigsten Socken müssen nicht die erfolgreichsten sein

Dr. Christoph Meister vom HSG-Spin-off BGW AG konstatiert in der Forschung eine veritable Hochkonjunktur für das Thema der neuen Geschäftsmodelle. Und er zieht daraus einen klaren Schluss: Vergessen Sie Produkte!

Bekannte Firmen wie Kodak, der Brockhaus-Verlag oder riesige Video-thekennetze haben das nicht begriffen – und sie sind der neuen, digitalen Welt zum Opfer gefallen, die sie mit online konfigurierten Fotobüchern, Wikipedia und Netflix ganz einfach ausgeknockt haben. Ähnliches könnte den Taxi-Unternehmen mit Uber oder der Hotellerie mit Airbnb blühen.

«Preiskampf ist kein taugliches Mittel gegen innovativere Konkurrenten.»

Dr. Christoph Meister, BGW AG

Die alteingesessenen Unternehmen sehen oft nur eine Strategie: Sie bekämpfen ihre neuen, innovativen Konkurrenten und führen veritable Kriege, wenn diese zu stark werden. Der Erfolg hält sich allerdings in Grenzen. Für ihr Scheitern haben sie meist auch eine einfache Erklärung bereit – in erster Linie die bestehenden staatlichen Regulierungen. Und trotzdem haben Anbieter wie Blacksocks oder Nespresso ihre Märkte aufgemischt und sich als starke Player darin etablieren können, weil sie es gewagt haben, neue Ideen und Geschäftsmodelle kompromisslos umzusetzen.

Eine weitere Strategie, die oft dagegen eingesetzt wird, ist der Preiskampf. Doch wer damit beginnt, hat meist schon verloren: Erfolgreiche neue Geschäftsmodelle operieren nicht über den Preis, sondern darüber, ihren Kunden einen unmittel-baren Nutzen zu verkaufen, für den sie auch gerne etwas bezahlen. Zum Beispiel mit individualisierbaren Angeboten, während die traditionellen Anbieter versuchen, durch verstärkte Massenproduktion von Einheitsware die Preise zu drücken.

Eine Lösung für alle sieht Christoph Meister in optimierten Prozessen, die nicht nur den Hersteller, sondern alle weiteren Involvierten einschliessen, zum Beispiel den Handel.  Darin, mit wachen Augen die Entwicklung zu beobachten, die Möglichkeiten der Datensammlung zu nutzen und in kleinen Nischen neue Modelle auszuprobieren. «Gerade bei KMU ist die Risikobereitschaft oft zu gering: Lieber kannibalisieren sie sich selber als neue Wege auszuprobieren.»

Erfindet euch neu!

Fredy Geisser von Crosswalk Management Consultants in Zürich empfiehlt Unternehmen, sich jetzt gleich neu zu erfinden und hybride oder voll digitale neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ein Hinweis auf die rasanten Veränderungen sind auf der einen Seite die Unternehmen aus Südkorea oder Indien, die auf dem Weltmarkt immer stärker werden – und auf der anderen Seite der Wandel im Arbeitsmarkt: Die 10 gefragtesten Jobs im Jahr 2015 gab es 2005 noch gar nicht!

«Entwickeln Sie aus Ihren Stärken neue Geschäftsmodelle, und führen Sie diese nach und nach ein.»

Fredy Geisser, Crosswalk Management Consultants

Viele Unternehmer berufen sich auf alte Weisheiten wie «Nichts ist erfolgreicher als Erfolg». Laut Geisser eine fatale Fehleinschätzung: Viele äusserst erfolgreiche Unternehmen sind innert kurzer Zeit ganz einfach aus dem Markt verschwunden.

Alle drei bis vier Jahre müssen neue Businessmodelle und Strategien entwickelt werden. Wenn es schon ein Leitspruch zum Thema sein muss, dann: «Wer nichts ändert, wird verändert».

Zwar rechnet ein Drittel der Unternehmen damit, dass sie bis 2020 mit neuen Geschäftsmodellen unterwegs sind – aber ob sich diese Selbsteinschätzung bestätigt, steht noch in den Sternen. Fredy Geisser erwartet, dass ganze Branchen die Entwicklung verschlafen werden, und er nennt explizit die Autoindustrie, die Banken und Versicherungen.

Das Kopieren von Erfolgsmustern sieht er als falschen Weg: Er empfiehlt, dass sich Unternehmen fragen: «Wer bin ich?», ihre wahren Stärken herausarbeiten und daraus neue Geschäftsmodelle entwickeln, die das bisherige Vorgehen nicht unbedingt disruptiv ablösen müssen, sondern nach und nach eingeführt werden.

Als Beispiel führt er Adidas an: Das Unternehmen verkauft über den klassischen Handel, aber auch über Flagship Stores und einen eigenen Online-Shop, in dem beispielsweise auch individuell konfigurierte Schuhe bestellt werden können. Seit die Kundendaten aktiv bewirtschaftet werden, ist der Aktienwert von Adidas um 320 % gestiegen!

Als Beispiel aus der Schweiz nennt er Biella: Der Marktführer im analogen Büromaterialmarkt verlor jedes Jahr 10 % des Umsatzes. Heute hat sich die Firma neu definiert: Als Customer Insight wurde nicht das Thema «Ordnung» ausgemacht, sondern das Thema «Finden». Darauf – und auf den alten Stärken wie «Verlässlichkeit» und «Schweizer Qualität» wurde ein neues hybrides Geschäftsmodell entwickelt: Unter dem Motto «simply find» entsteht ein Angebot für sichere Dokumentenverwaltung in der Cloud mit ausgeprägtem Privatsphärenschutz.

Fazit von Fredy Geisser ist ein guter Rat: «Sei vorbereitet. Schaffe Orientierung. Und überlege dir, wo du hinwillst.»

Warum nicht Geld mit dem Worst Case verdienen?

Carsten Vollrath, CEO der Innovative Management Partner (IMP) AG Schweiz kommt vom Einkauf und der Logistik her. Er empfiehlt eine «Open Innovation», die durch die Kombination von interdisziplinärem Wissen entsteht, und warnt davor, nur Gefahren zu sehen und abzuwarten. Die Digitalisierung sei nicht nur ein Mittel, um die Effizienz und Effektivität zu steigern, sondern sie werde in Zukunft völlig neue Geschäftsmodelle generieren.

«Schaffen Sie digitale Leuchttürme und entwickeln Sie daraus die digitalisierte Wertschöpfungskette.»

Carsten Vollrath, IMP AG

Als aktuelles Beispiel führt er den Fliess- und Förderband-Hersteller Dünkers an. Sein Geschäftsmodell ist es, «mit dem Worst Case» Geld zu verdienen – genauer gesagt mit der Verhinderung des Worst Case: Er verkauft «100 % Verfügbarkeit der Fördertechnik». Dabei stützt er sich auf Sensoren, Cloud und Big Data, um mögliche Ausfallursachen frühzeitig zu erkennen und einzugreifen, bevor das Band stillsteht.

Carsten Vollrath identifiziert beim Übergang zur Industrie 4.0 drei zentrale Elemente, denen Beachtung geschenkt werden muss: den Einkaufsfokus, bei dem die Digitalisierung des Einkaufs vorangetrieben wird, den Partnerfokus, bei dem die digitalen Werkzeuge zur Vernetzung nach innen und aussen im Zentrum stehen, und den strategischen Fokus, der unter anderem die Position eines «Chief Digital Officer» vorsieht, der die notwendigen Kompetenzen aufbaut und nötigenfalls einkauft.

«Wer nur die Gefahren der Digitalisierung sieht und abwartet, wird zu spät kommen.»

Carsten Vollrath, IMP AG

Dabei empfiehlt er nicht disruptives Umkrempeln, sondern ein pragmatisches Vorgehen mit einigen «digitalen Leuchttürmen», aus denen das Unternehmen die digitalisierte Wertschöpfungskette nach und nach entwickelt.

Das Podiumsgespräch: Industrie 4.0 lässt sich nicht mehr aufhalten

Balz Märki (Phoenix Contact), Thomas Fischer (Simpex) und Christian Schiess (Elma) sind sich einig darüber, dass die Zukunft in neuen Geschäftsmodellen liegt, die auf der Basis der Digitalisierung entwickelt werden. Allerdings sind die drei Unternehmen nicht gleich weit fortgeschritten. Alle sind durchaus auch noch «klassisch» unterwegs. Während Simpex wie auch Elma ihr Schwergewicht noch auf den direkten Kontakt zum Kunden und eine enge Beziehung zum Einkäufer legen, hat Phoenix bereits mit hybriden Modellen begonnen und bietet kundenspezifisch konfigurierbare Produkte an.

Doch es herrscht weitgehende Einigkeit über einen Punkt: Die Unternehmen müssen bereit sein dafür, dass die Kunden eine direkte digitale Anbindung verlangen, was heute erst ausnahmsweise der Fall ist. Sobald die Nachfrage danach besteht, muss sie auch befriedigt werden können. Der Einkauf von Einzelkomponenten und Standardprodukten über Web-Plattformen ist erst der Anfang. Wichtig ist, dass die Digitalisierung am Ende nicht als «Rettungsversuch» betrachtet wird, wenn man den Anschluss verliert, sondern die Innovation aus einer Position der Stärke heraus angegangen wird und die Strukturen, Abläufe und Unternehmenskultur wirklich proaktiv neu «designt» werden. Denn die an sich konservativen Kunden sind durchaus bereit, sich auch auf kreative und unkonventionelle Lösungen einzulassen. Man spürt bereits deutlich die Ablösung der alten Ingenieur- und Einkäufergarde durch die Digital Natives!

Foliensätze und Abstracts

http://swisst.net/gv2017.html